RESUMEN:

En el panorama actual de la administración pública, la gestión de proyectos ha venido desempeñando un papel relevante en la ejecución tanto de las políticas públicas como de los planes de desarrollo territoriales. De ahí que, la evaluación del nivel de madurez en la gestión de proyectos emerge como una herramienta diagnóstica notable para determinar el grado de eficacia y eficiencia de una organización en la consecución de sus objetivos estratégicos, teniendo en cuenta que la efectividad de la planeación estratégica no depende únicamente de la asignación y gestión de los recursos, sino de la medida en que se fortalecen las capacidades institucionales a través de estos.

En cuanto al diseño metodológico, se empleó un enfoque cuantitativo con técnicas de apoyo cualitativo, siendo este un estudio de alcance descriptivo, con diseño no experimental y de corte transversal, caracterizado por la aplicación de dos instrumentos de captura de información. En primer lugar, un instrumento de caracterización e identificación de Stakeholders adaptado de Valencia (2023), y, en segundo lugar, el instrumento de medición de madurez en gestión de proyectos del modelo PMMM propuesto por Kerzner (2001), el cual aborda cinco niveles de madurez y está compuesto por un total de 183 preguntas que abordan aspectos tales como Lenguaje Común, Procesos Comunes, Metodología Singular, Benchmarking y Mejora Continua en la gestión de proyectos.

En cuanto a los resultados obtenidos, se encontró, que, la entidad no superó el nivel 1, lenguaje común del modelo PMMM, obteniendo una puntuación de 465 puntos frente a un umbral mínimo de 600. Por su parte, se identificaron seis brechas críticas: fragmentación terminológica, ausencia de estandarización de procesos, pérdida de memoria técnica institucional por alta rotación de personal, metodologías externas no adaptadas, inexistencia de benchmarking y nula documentación de lecciones aprendidas. El análisis de Stakeholders, por su parte, reveló una distribución asimétrica del poder entre los jefes de oficina y los equipos técnicos, los primeros con un mayor poder de decisión frente a los segundos con una autonomía decisional limitada.

En conclusión, el bajo nivel de madurez identificado, responde a problemáticas estructurales del sector público colombiano y no a deficiencias operativas aisladas. La centralización del poder, la alta rotación de personal, y la alta dependencia de lineamientos metodológicos y técnicos del orden nacional, afecta la institucionalización del conocimiento, permeando de manera importante la innovación interna de los procesos de gestión de proyectos en las entidades territoriales. Frente a este panorama, se formuló una hoja de ruta con acciones concretas para cada nivel del modelo PMMM, orientadas hacia la mejora continua y la generación de valor público sostenible.

Palabras clave: gestión de proyectos, modelo de madurez, PMMM, sector público, Stakeholders, mejora continua.